Strategie in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

KMU sind für das strategische Denken nicht nur geeignet, sondern geradezu prädestiniert

KMU eignen sich daher nicht nur hervorragend als Orte des strategischen Denkens und Handelns, sondern erfordern dies geradezu. Wenn der Wert eines Unternehmens über Generationen beharrlich wachsen soll, muss es eine Strategie geben, die dafür das Ziel und die Richtung vorgibt.

Gerade hier liegt aber das Dilemma der kleinen und mittleren Unternehmen. Denn einerseits sind sie gerade die Unternehmensform, in der langfristiges strategisches Denken am sinnvollsten ist, andererseits ist in diesen Unternehmen das strategische Denken und Planen aber am wenigsten etabliert und institutionalisiert.

Das erscheint auf den ersten Blick zwar erstaunlich, lässt sich aber leicht erklären. Im Gegensatz zu großen Unternehmen haben KMU in der Regel kein organisatorisches Element, das sich ausschließlich oder schwerpunktmäßig mit Strategic Foresight, Strategie­entwicklung oder langfristiger Planung beschäftigt. Wenn überhaupt, dann ist jemand in Neben­funktion damit beauftragt oder es findet nur adhoc und gelegentlich statt. Außerdem ist in KMU das ohnehin dünn ausgelegte Management meist stärker im Tagesgeschäft eingebunden, als das in größeren Unternehmern oder in DAX-Konzernen der Fall ist. Hinzukommt, dass eine Notwendigkeit für eine Strategie oder ein zukünftig andere Marktpositionierung auch kaum erkennbar ist, solange das gegenwärtige Geschäftsmodell noch gut ­funktioniert und der Umsatz und die Rendite stimmen.

Vergessen wird dabei oft, dass die Welt immer schnelllebiger, unsteter und globaler wird und dass das Geschäftsmodell und das Produkt-Portfolio von heute vielleicht in einigen Jahren obsolet sind. Trends, Verbraucherverhalten, Nachfrage und Moden ändern sich heute schneller denn je und neue Technologien können ein lange erfolgreiches Geschäftsmodell schnell ins Abseits katapultieren oder die eigene Wettbewerbsfähigkeit zerstören. Die Verdrängung der mechanischen Uhren durch Quarz-Uhren oder des traditionellen Films durch elektronische Kameras sind hier nur Beispiele. Im Übrigen schläft die Konkurrenz in der eigenen Branche und den angrenzenden Branchen nie. Zumindest sollte man nicht davon ausgehen. Die Wettbewerbsfähigkeit von heute ist niemals garantiert, sondern muss immer wieder durch bessere Positionen am Markt erobert werden. Selbst wenn das eigene Geschäftsmodell jetzt und in naher Zukunft nicht akut gefährdet ist, bedeutet strategisches Denken immer auch die Ausschau nach und die Evaluierung von verborgenen Wachstumschancen und neuen Märkten. Was sich in erster Linie als eine Chance zur nachhaltigen Zukunftssicherung eines Unternehmens begreifen lässt.

Strategie erschließt neue Potentiale

Es macht also durchaus Sinn bzw. ist sogar überlebenswichtig für KMU strategisch zu denken, strategisch zu handeln und erfolgsorientierte Strategien für die Zukunft zu entwickeln. Dazu müssen kleine Unternehmen aber nicht gleich eine Strategie-Abteilung schaffen oder Stellen generieren, die sich mit strategischer Analyse, Strategic Foresight oder konkreter Strategie­entwicklung beschäftigen. Oft ist eine solche Ab­bildung von Strategie in der Aufbauorganisation nutzlos oder sogar hinderlich. Wenn eine Abteilung für das strategische Denken nicht eng an die Geschäfts­führung angebunden und von der Geschäfts­führung getragen wird, führt sie ein intellektuelles Schattendasein ohne wirkliche Auswirkungen auf die Zukunft des Unternehmens. In solchen Fällen treten Abteilungen für strategische Planung höchstens durch irgendwelche PowerPoint Präsentationen gelegentlich in Erscheinung, die von allen zwar zustimmend abgenickt werden, von denen aber nichts in die Praxis umgesetzt wird. Solche Abteilungen für strategische Planung oder ähnliche Konstrukte sind wertlos, wenn sie nicht im direkten Auftrag der Geschäftsleitung und für die Geschäftsleitung arbeiten.

Strategie­entwicklung ist an keine Form gebunden

Strategie­entwicklung folgt von ihrer Natur her immer einem Top Down Approach. Das heißt zwar nicht, dass wichtige Impulse für die strategische Analyse und Planung nicht auch von unten kommen können und dass Führungskräfte unterhalb der Geschäfts­führungsebene nichts mit Strategie zu tun haben. Aber zunächst muss einmal die Geschäfts­führung von der Notwendigkeit strategischen Denkens und Handelns überzeugt sein. Dann kann strategisches Denken auf vielerlei Wegen ins Unternehmen getragen werden. So würde sich gerade in KMU ein kurzes Retreat der Geschäfts­führung zur Reflexion strategischer Herausforderungen, Risiken, Chancen und Handlungsmöglichkeiten anbieten. Das könnte vertieft werden durch Workshops mit Führungskräften aus der mittleren Ebene mit dem Ziel eine detaillierte strategische Analyse der Branche, des eigenen Produkt Portfolio, der eigenen Kern­kompetenzen und der Megatrends in relevanten Märkten und in der Gesellschaft zu erstellen. Weitere Workshops könnten sich mit nutzbaren Chancen auf strategischer Ebene und mit strategischen Optionen des Unternehmens beschäftigen. Immer mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu stärken, neue erfolgsversprechende Marktpositionen zu identifizieren und absehbare, existenzgefährdende Risiken zu vermeiden.

Der Fantasie in Bezug auf Gestaltung und Zusammensetzung solcher Workshops sind hier keine Grenzen gesetzt. Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategiearbeit in dieser Form ist aber die Rückendeckung der Geschäftsleitung und das Interesse, sowie die Motivation der Workshop-Teilnehmer strategisch zu denken und Strategien zu entwickeln.

Dann können solche kurzen Klausurtagungen und Workshops durchaus eine Methode sein, um strategisches Denken auch in KMU zu verankern ohne dazu neue Stellen und Organisationseinheiten zu schaffen. Dabei ist es selbstredend und selbstverständlich, dass sich der Umfang, die Zahl und die Dauer solcher Vorhaben in einem wirtschaftlich vertretbaren Rahmen halten und für die Betriebsgröße passen muss.

Strategiearbeit in KMU muss strukturell und ­prozessual einfach gehalten werden

Wichtig für die Strategiearbeit in KMU ist auch, dass die Prozesse zur Strategie­entwicklung einfach gehalten werden und der Komplexitätsgrad beherrschbar bleibt.

Besonders wichtig ist im Strategie­prozess von KMU die Segmentierung des Marktes, da es in der Natur der Sache liegt, dass kleine und mittlere Unternehmen, niemals den ganzen Markt abdecken können. Die geschickte Auswahl von zukunftssicheren und rentablen Marktsegmenten ist daher gerade für KMU einer der Schlüssel zum Erfolg.